在说业务型HR之间，我们先来看一看，人力资源未来 5 年会怎么发展？想让人力资源起到更高价值的公司，并且希望公司业绩腾飞的公司，一定会希望人力资源升级为3.0阶段。4.0阶段是超级大厂的专属，绝大多数普通公司的HR都够不到。
1.0阶段的HR，基本就是「纸面管理员」：他们日常聚焦于事务处理，包括行政工作和基本的人力资源任务。虽然这些功能对组织的运行是必不可少的，但影响力十分有限，只起到基本保障作用，不能全面反映人力资源对业务成功的重要性。2.0阶段的HR，基本就是「规则守护者」：在这个阶段，HR的角色开始扩展，不仅负责事务性的工作，还开始制定一些规则，维护一些流程，比如HR会参与制定和执行人才发展计划，招聘和选拔策略，以及绩效管理等。但这些工作仍然只涵盖了HR可以发挥潜力的一部分，对业务的影响也十分有限。3.0阶段的HR，逐步正在被视为「真正的业务合作伙伴」：这个阶段他们不仅仅是支持功能。而是更加专注于业务效率和产出，为整个业务带来应有的帮助。他们甚至能想到业务的前面，帮业务扫清业绩的障碍。同时也会推动人力资源策略和业务目标的一致性，而这一部分的业务型HR，正是目前许多公司所稀缺又急需的。4.0阶段的HR，他们被视为公司「战略决策的核心成员」：他们已经完全融入到公司的战略层面，属于是老板的核心幕僚成员。在这个阶段，主要关注的是通过人力资源策略来创造价值，并做出符合公司战略目标的选择。比如：HR可能会参与到公司的战略规划中，帮助定义公司的愿景和定位。第四个阶段，对公司和HR要求都是非常高的，只有极少数公司和极少数的HR才能达到这个位置。绝大多数企业，都希望自己团队的HR，能接近或成为3.0阶段的HR。公司内部开会，老板让人力资源部的负责人来主持会议，总结上一阶段工作上的问题，并进行复盘，期待下一阶段能做得更好。产品站起来说，这次是销售不行，我们销售渠道不够好。
销售站起来说，这次是市场不行，我们营销工作不到位。
市场站起来说，这次是研发不行，我们产品竞争力不够。运营站起来说，这次是主播不行，我们直播流畅度不行。客服站起来说，这次是人力不行，我们客服接待到累死。最后找个软柿子捏，把矛头指向了负责开会的HR负责人，人力资源部更是觉得很冤枉，好像所有帽子都可以扣到自己的头上。我们仔细回顾一下这个案例，想想这位人力资源部的负责人，为什么面对一阵阵的责怪和「扣帽子」，却什么都说不出来？然后再拆分一下，为什么HR普遍都不了解业务，我想基本上有以下4个点：
1、HR因为很少去前线，没有前线打仗的视角，所以对自己所在的行业与公司的运作，并没有深入的理解和熟悉；2、HR可能比较理解自己的工作职责和任务，但并不太理解公司不同阶段的不同目标、战略、以及与之相对应的工作流程；
3、HR不太清楚部门与部门之间、客户与客户之间、产品与产品之间的上下游的关系，也无法理解他们的挑战和需求，所以在这个过程中并没有办法厘清责权利，也无法支持完成整体的商业目标；4、HR并没有把公司看作是一个整体，他们非常有同理心，似乎每一个部门出问题，都是有原因的，HR并没有综合考虑不同部门的职责以及优势，从而做出更有利于公司的决策。以上这4个问题非常普遍，更可怕的是大多数HR并没有意识到这些问题，然后在错误的方向上，越来越努力，最后到了一定阶段，就会变得越来越焦虑。甚至因为不够了解业务，还会出现这样的状况：你觉得对方是对公司很有价值的人，其实是个混子。你觉得对方是混子，其实是对公司很有价值的人。我的朋友Tom老师，他是一位互联网教育行业的HRD，他刚去这家公司的时候，踌躇满志，老板人非常Nice，也很有资源，公司正在向上快速发展。
随着用户数量的增长，平台也出现了各种问题，比如服务器不稳定缺少维护，课程更新比较滞后，用户投诉多处理不过来等等。有一次，老板在业绩会上，让HRD给一些具体的建议，问该怎么办？Tom给出的一个重要建议就是要增加人手，来解决当下的问题，因为看起来一切问题都是因为公司发展太快，导致人手不够造成的。但结果就是：尽管人员数量增加了，问题却没有得到解决，反而变得更复杂了。因为业务很忙，新来的员工并没有时间得到足够的培训，他们不清楚自己的角色和职责，也不知道如何有效地与其他部门合作。更糟糕的是，随着员工数量的增加，公司的开支也迅速增加，利润却没有明显的提高。我的朋友Tom也在三个月后，黯然离开了这家公司，成为失业的35岁中年人。这个案例就很直白地告诉你：不懂业务，就意味着你不知道工作中的最优办法是什么。所以，遇到问题，很多人下意识的解决方法是，多招点人，结果造成了大量的浪费。舟安自己创业8年，一直在做人力资源产品与服务，我来试着回答这个6个问题，给你打个样：我们公司主要聚焦在线教育与培训咨询领域进行业务运作，面向人力资源群体以及B端企业客户，目的在于帮助HR提升专业能力，同时解决公司管理上的问题。我们公司提供一系列在线课程，包括但不限于人力资源管理、公司治理、团队建设、业务管理等专题。此外提供专业的咨询服务、企业内训等，用线上＆线下不同形式，来解决用户和企业的不同问题。我们的公司通过优质的内容（比如这篇文章），沉淀优质的客户（比如看文章的各位），向目标客户销售他所需要的在线课程或咨询服务，以此来获取利润。在学习过程中，用户需要支付一定的费用来获取课程权限或者咨询与培训服务。收入主要来源于在线课程的销售和咨询服务费用。成本包括：课程制作、课程更新、讲师/专家费用、人员薪资、渠道维护、运营成本（如平台维护、服务器、市场营销、场地）等。需要制作并不断更新优质的课程或者咨询项目，保证更好地解决用户实际的问题；需要进行有效的市场营销，提高业务的知名度和用户粘性；需要提供良好的用户体验，以此提高用户的忠诚度；还需要对市场趋势进行持续跟踪，以适应变化的市场需求。
因为有些内容涉及我们公司的商业机密，所以我拆解得还是比较框架性的，你可以针对你们公司的具体业务进行更为细致的拆解，这将非常有助于你，去了解你们公司的业务。翻译器、过滤器、放大器、提示器、计算器、探测器、节拍器。
节拍器的作用：去平衡业务的快与管理的慢，保证节奏相近
心中默念这7个「法器」，你将会和业务型HR越来越近。
翻译器的日常工作主要是：战略翻译成目标，目标翻译成任务，任务翻译成行动等。战略到目标：业务型HR需要理解公司的整体战略，然后将这个战略翻译成具体、可衡量的业务目标。这可能涉及到跨部门的协作，以确保所有人都明白这些目标并且知道如何实现它们，在这个过程中，HR也就更加了解到了业务。目标到任务：一旦业务目标确定，业务型HR需要进一步将这些目标分解成具体的任务，不能只是喊喊口号而已。这包括确定哪些任务是优先级最高的，哪些任务需要特殊技能或资源，以及如何分配这些任务给合适的人。任务到行动：业务型HR需要将这些任务翻译成具体的行动步骤。这需要涉及到制定详细的项目计划，提供必要的培训，以及建立监控和反馈机制以确保任务的完成，而这些，都是懂业务后的标准动作。翻译公司文化：除了翻译战略和任务，业务型HR还需要翻译公司的文化。这意味着HR需要传达公司的价值观（最关键的就是：说人话+讲故事+做引导），确保所有员工都理解并接受这些价值观，并在他们的工作中能体现出来。翻译反馈：业务型HR也需要翻译员工的反馈，包括他们的需求，期望，以及对公司政策和程序的建议。这种反馈可以帮助总部人力资源部或者组织部，他们更好地理解员工的需求，并据此调整人力资源策略。在这个阶段，业务型HR需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
过滤器的日常工作主要是：过滤无效目标，过滤无效任务，过滤无效客户，过滤无效动作等。过滤无效目标：识别并清除那些无效或者不符合公司战略的目标。业务型HR可以通过定期审查业务目标，或者通过业务现场的观察与访谈，以及评估这些目标是否符合公司的长期战略来实现，所以说去业务现场这件事极为重要。过滤无效任务：通过在业务的现场，你一定能发现一些任务可能会浪费资源而不产生实质性的效益，这个时候，就需要识别并过滤（删除）这些任务，确保员工能够专注于那些真正有价值的任务。注意：这件事需要长期跟踪。过滤无效客户：某些客户可能无法带来足够的利润，或者其需求无法满足。业务型HR需要帮助业务团队一起去识别并过滤这些客户，让团队专注于那些能够带来更大价值的客户，这个过程就需要你非常熟悉公司的CRM系统了。过滤无效动作：业务型HR需要过滤掉那些无效或低效的行为和工作方式，鼓励/培训员工采取更有效的工作方式。这可以通过提供有效的工作方式培训，推广最佳实践（MVP模型），以及建立一个鼓励持续改进的文化来实现。在这个阶段，你需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
放大器的日常工作主要是：对业务细节的探究与分解，对业务问题的发掘与纠正，对业务操盘的助推与放大等。对业务细节的探究与分解：深入去了解公司的业务流程和业务模式，包括熟悉产品或服务的核心价值，理解客户的需求以及了解市场趋势（多和客户聊，会有惊喜）。这样做才能从更广阔的视角出发，有效地帮助并推动业务的前进。对业务问题的发掘与纠正：在日常运营中，可能会出现各种问题和瓶颈。作为放大器，业务型HR需要及时发现这些问题，并且汇报给决策者，同时有可能的话，最好提出合理的解决方案，避免这些问题影响到公司的整体运行（建议你在业务部门，一定要培养一位你熟悉的人，保证信息快速传递）。对业务操盘的助推与放大：业务型HR需要通过各种方法，如提供适时的培训（推荐边做边学），设计合理的激励制度（推荐增量绩效法），以及建立高效的组织结构等，来提升员工的工作效率和工作满意度，从而推动公司的业务发展。在这个阶段，你需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
提示器的日常工作主要是：提示HR随时对事情有全面的理解，然后，通过人来做事，通过事来判断人。全面理解公司的战略目标：我们HR需要理解公司的长期和短期目标，以及达成这些目标所需的资源和能力。这样，业务型HR就可以更好地规划人力资源的配置，这点非常关键。业务流程的优化提醒：需要关注各个业务部门的工作流程是否顺畅（特别是对接客户的时候），是否存在可优化的环节，及时给出改善建议，提醒业务部门做出相应的调整（流程缩短，审批减少，便于客户），以提升整体的工作效率。业务风险的预警：多关注公司的业务可能会存在的风险，包括市场风险、运营风险、用人风险等，并在发现问题时提供预警，帮助公司及时调整策略，降低风险。这个过程中主要的学习方式，就是了解：经济学+消费者行为学+公共关系学。业务策略的执行提示：理解公司的业务策略，然后通过设定相应的人力资源政策和工作目标，提示并引导员工按照业务策略进行工作，如果遇到特别不听话的员工，一定要用雷霆手段，不能让个人去破坏公司的业务策略。在这个阶段，你需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
的日常工作主要是：沉淀各种业务数据并进行计算，让数据分析的成果来支持业务，而不是让业务来迁就数据分析。数据输入：业务型的HR需要从公司的各个业务部门中收集有关员工、绩效、完成率、流动率等的数据，这需要HR有深入了业务一线，才能准确地识别、收集并管理这些数据，业务部门可能很狡猾，给你错误或者美化后的数据，这个时候一定要注意分辨（有不少HR已经被骗了）。数据处理：这是计算器的主要功能，对业务型HR输入的数据进行处理和运算。同样，HR也需要对收集到的数据进行处理和分析，包括建立数据库，使用统计分析方法，甚至是AI人工智能工具等（AI可以结合Excel用，效果极强）。数据输出：计算器的结果会直接显示给用户。同样，HR需要将数据分析的结果以易于理解和利用的方式传达给公司的决策者。这可能包括制作报告，创建数据可视化，或者直接在会议上进行演讲。基于数据的决策支持：这是HR的数据分析工作的最终目标，即根据数据输出结果提供决策支持。这可能涉及到如何改善员工绩效，如何提高员工满意度，如何减少员工流动率等方面的建议，很多时候HR的升职加薪就靠这个环节了。业务适应性：这个阶段可以根据用户的需求处理各种数值和计算，同样，业务型HR的数据分析也需要有足够的灵活性和适应性，以满足业务的变化和发展。这可能需要HR持续学习新的分析方法和工具，同时也要有足够的敏感度去识别和适应业务的变化。在这个阶段，你需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
探测器的日常工作主要是：探测未来行业发展的可能性，探测客户在真实场景下的真实需求，探测在业务一线的员工，他的洞察与发现。探测未来行业发展的可能性：业务型HR需要保持对行业趋势的敏感度，了解新的技术和方法，预测这些变化可能对公司的影响。这必须需要进行市场调查，参加行业会议，阅读行业报告等。探测结果可以帮助公司做出预先的准备和调整，以适应行业的变化。
探测客户在真实场景下的真实需求：这点也非常关键，也可能是所有能力中，最难的。通过调查、访谈、用户测试等方式，业务型HR可以深入了解客户的需求和期望（说白了，还是要去业务现场）。这些信息可以用来改进产品或服务，提高客户满意度，也可以用来改善员工的培训和支持，使他们能够更好地满足客户的需求。探测在业务一线的员工，他们的洞察与发现：业务型HR需要和一线员工保持紧密的联系，了解他们的工作情况、困难和建议。这可能需要进行定期的员工调查，或者设置一种机制让员工可以方便地分享他们的观察和想法。这些信息对于改进工作流程，提高员工满意度和绩效非常重要。在这个阶段，你需要经常使用的工具，应该包括但不局限：
- 用户研究和客户反馈工具（SurveyMonkey）
节拍器的日常工作主要是：平衡业务的快与管理的慢，不要让业务与管理发育脱节，最后导致都无法成就双方。确保协同步调：业务型HR需要监测业务部门和内部管理的步调，确保两者在节奏和步伐上保持一致，就像节拍器在音乐中维持节奏一样。业务型HR可以通过实施一套有效的计划、监控系统，并且定期评估和调整工作流程和步伐，以维持业务和管理的协调。平衡速度：在实际运行中，业务发展和内部管理的节奏和速度可能会有所不同。业务部门可能因应市场需求和竞争压力而需要快速行动，而内部管理则需要更稳定和持续的节奏来维护公司的运行和秩序。作为「节拍器」，业务型HR需要找到一种合理的平衡方式（与业务共同进步），确保两者都能以有效、高效的方式运行，需要提示的一点就是，这个过程汇总，HR注定是要多迁就对方的那个人。创造独特的节奏：业务型HR还有一个重要目标就是创建一种独特的，属于你们公司的工作节奏，使得公司的业务发展和内部管理能在这个节奏下同步进行，促进公司的整体发展。为了达到这个目标，HR可能需要不断改进工作流程，优化沟通机制，甚至推动文化/组织变革（详细可以参考阿里的多次变革）。在这个阶段，你需要经常使用的工具，应该包括但不局限：很多HR都苦恼，他们会感叹：自己该到那里去了解业务呢？
其实，在公司里，从来不缺了解业务的渠道，只缺一双发现业务特点的眼睛，但凡你多花点心思，这些场景都可以帮你更好地了解业务。
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| | 董事会、战略研究会、高层汇报、高层团建、私教培训等
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| | 业务分析会、部门会议、跨部门协作会议、部门述职、内部培训等
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| | 领导传达、部门会议、内部团建、OA平台、公司通知等 |
总而言之，能够在各种业务场景中，去发现实际存在的问题，并提出合理化建议，这是真正意义上的「专业」。业务型HR，因为内部服务对象不同，注定他们的视角会有很大的区别，我们分为四层来看这个问题。一是洞悉市场趋势。熟知行业趋势，明确其对公司业务的影响；提前做好人力资源规划，为公司适时寻找最合适的优秀人才。二是理解公司战略导向。深刻理解公司核心战略及未来导向，参与公司业务战略的制定，前瞻性引领公司的组织架构优化。三是保留关键人才。明确公司内部「金字塔尖」的人才能力和需求，精准激励，做好后勤工作，留住人才。四是宣贯公司文化。根据公司历史沿革，精准把握核心价值观，据此建立公司文化，并适时宣贯，增强全员凝聚力，有效激活内部动力。一、诊断及对标：通过组织健康度诊断和外部对标分析，识别现有组织和管控问题，根据业务的实际情况，评估组织架构、职责、考核标准及激励方案，针对性制定出来更有竞争力的管理方案。2、提出解决方案：设计并提出未来有可能会出现的管控模式和分工方式，未来销售组织架构和职责，未来销售人员考核和激励方案；与其他工作组共同进行商业论证，提供相关的人员编制和成本信息。选：匹配业务变革，更新人才选择标准，建立优秀人才库。用：提高人岗匹配度，建立灵活的管理机制，合理容错，实现人才灵活调岗，聚焦人才优势，做到“人尽其才”。育：针对性培养优秀人才，通过轮岗制度拓宽管理者的国际化视野；强调“训战结合”，在实践中培养人才。留：对开拓性项目设置创新且合理的激励体系，鼓励大胆开拓；实时跟进公司核心人才的个人发展计划，明确未来晋升路径及激励方式，提高核心人才对公司的归属感。1、打破部门之间「各自为政」的局面，搭建上下级间高效的沟通流程，提高员工的有效工作时长，让大家全部都能动起来。
2、提升与员工的沟通频率，理解员工的职业发展需求，并据此制定清晰的个人发展计划；为员工提供与其能力相匹配的培训资源，让员工有更多成长机会。3、引入多种用工方式（兼职、灵活用工等），减少事务性工作，提升工作效率。总之，面对业务，就是减轻他们没必要的负担，提高他们的产出即可。除了面对内部的高管、骨干、员工。业务型HR还需要面对：外部的客户/投资人/监督机构/合作伙伴/候选人/前员工等等。
- 客户：业务型HR对客户的价值在于通过正向鼓励员工，让他们更好地为客户提供服务，从而帮助企业扩大市场占有率，赢得客户的青睐。
- 投资人：业务型HR对投资人的价值在于努力提高全员效能，保证以合理的人力成本撬动最大的价值输出，以彰显企业的市场价值。
- 监管机构：老板通常会关注的是企业的声誉价值，在监督机构的指导下，业务型HR要做的是在合法合规的前提下选用员工，同时教育员工确保合规行为。
- 生态圈及合作伙伴：业务型HR的价值体现在于鼓励及规范员工做出积极有效且专业的业务行为，与供应商、经销商等生态圈合作伙伴维系良好且可持续的合作关系。
- 候选人/前员工：业务型HR的价值在于有效建立及维护雇主品牌，让候选人或前员工对企业留下良好的印象，从而增强人才的吸引力。借用消费者领域的NPS指标（净推荐值）来看，可以评价，一位业务型HR的产出与价值。
1、工作中，千万不要成为只想一步的工具人，也不要做只为完成工作的机器人，这样的状态下，你会距离业务型HR越来越远，被淘汰的概率越来越大。；2、想要深入地了解业务，必须在工作中，要不断做三件事：3、关于懂业务的环节中，你不仅要了解公司战略的大方向，也能了解各业务部门工作目标的小方向，甚至小方向的含量要高于大方向，以此来避免鸡同鸭讲；4、一定要拿到业务上足够的痛点，能够对业务单元的痛点（需求的本质）做出基本分析，并能结合业务与专业提出相应的解决思路，避免盲目接单；5、真正要招聘和培养的，是既有很强的业务能力，又能很好带团队的管理者，这才是公司真正的一块宝，一定要重用和珍惜。
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